When entrepreneurs ask us to evaluate business ideas, we always respond first with the same question: “What problem will your new venture solve?” Their one-or two-sentence answers---10 or 15 seconds at the most---are often enough to predict the future. Too frequently, entrepreneurs quickly get sidetracked talking about things like the amazing technology they hope to use, the fantastic team members they’ll be working with, or the resources they hope to leverage. But, if they answer like that chances are they’re set up for failure. Why? Because a new venture---any venture---needs focus. It needs a purpose. It has to solve an important customer problem and in some small way, improve the world. Otherwise, what’s the point? Think of some of the most successful companies in the world. For the truly great ones, you can probably describe their reason for existing very quickly, and articulate the customer pain they solve. For example, Apple’s reason for existing isn’t to build comp

1. Character: Quality of the entrepeneur and the venture 2. Circumstances: External factors (OT* of the SWOT**) 3. Capacity: Earning capacity 4. Coverage: Repayment capacity 5. Capital: % Equity 6. Collateral to secure repayment as protection * Opportunities (O) and Threats (T) are considered to be external factors over which you have essentially no control. ** SWOT is an acronym for Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats. By definition, Strengths (S) and Weaknesses (W) are considered to be internal factors over which you have some measure of control. Also, by definition, Opportunities (O) and Threats (T) are considered to be external factors over which you have essentially no control. It is best when used as a guide, and not as a prescription. Successful businesses build on their strengths, correct their weakness and protect against internal weaknesses and external threats. They also keep a watch on their overal

Unfortunately, the overwhelming majority of entrepreneurs that contact me, seeking funding do not realize that you make one first impression with potential investors, and if you are not prepared, you destroy your chances of receiving funding. Please read this advice before contacting me to improve your chances of receiving funding. BEFORE YOU CONTACT ME… Have a fully completed BRIEF (less than 50 pages for an existing company, less than 20 for a start-up pre revenue company, investors want to read a marketing “tease” not a novel) business plan which contains executive biographies of ALL upper management, describing their successful experience building profitable companies at their current and prior employers. Have a fully completed “realistic & conservative” pro forma budget for at least the next 3 years through 2014 with attainable projected numbers. Investors lose respect for “dreamers” who project unrealistic projected profits. Never proclaim your company to be a risk-f

De Nederlandse kenniseconomie krijgt een flinke impuls. Limburg steekt een half miljard euro in de versnelde ontwikkeling van de Chemelot Campus in Sittard-Geleen en de Maastricht Health Campus, waardoor in de komende tien jaar 2100 nieuwe banen voor kenniswerkers ontstaan en vele duizenden extra arbeidsplaatsen aan indirecte werkgelegenheid. Op 25 januari 2011 werden het Masterplan Consortium Chemelot Campus en het Masterplan Maastricht Health Campus door gouverneur Léon Frissen aangeboden aan minister van Economische Zaken Maxime Verhagen. VIDEO: ALSO http://www.innoveerpunt.nl/videos/video/2-masterplannen-consortium-chemelot-campus-en-maastricht-health-campus.html?groupid=5

Businessplan Chemelot Campus Consortium Per 1 januari 2012 wordt de Chemelot Campus in Sittard-Geleen bestuurd door een consortium. Aandeelhouders in het consortium zijn de Provincie Limburg, Universiteit Maastricht en DSM; elk voor 33,3 procent. Het Chemelot Campus Consortium (CCC) heeft twee kerntaken: a. valorisatie (het omzetten van innovaties in business), marketing en businessdevelopment; b. vastgoedbeheer en –exploitatie van de gebouwen op Chemelot. Van 2012 tot en met 2020 zal het aantal kenniswerkers op de Chemelot Campus in totaal groeien van 1140 fte naar ongeveer 2460 fte in 2020 (een toename van ruim 1300 fte). De vijf primaire campus-sectoren zullen met circa 945 fte groeien. Hierbij wordt uitgegaan van een autonome groei bij de zittende huurders zoals Avantium, TiGenix, Sabic, Lanxess en DSM met ruim 200 fte, groei door acquisitie van nieuwe ondernemingen en spin-offs van circa 500 fte en verhuizing van bestaande bedrijven naar de campus (ruim 200 fte). De

Limburg Ventures II Voor de werving van bedrijven voor zowel de Chemelot Campus als voor de Maastricht Health Campus is de beschikbaarheid van durfkapitaal essentieel. Het is de zuurstof voor bedrijven. Verschillende onderzoeken tonen aan dat ondernemers moeilijker financiering krijgen voor de altijd meer risicovollere innovatieactiviteiten. Gevolg; minder snelle groeiers, kennis blijft onbenut en geen valorisatie (het omzetten van innovaties in business). Reden voor Provincie Limburg en DSM om een nieuw Venture Capital Fonds in het leven te roepen: Limburg Ventures II (LV II). Limburg Ventures II wordt bestuurd door een professionele en zelfstandige directie onder toezicht en aansturing van een Investment Cie. Daarnaast is er de gebruikelijke Raad van Commissarissen. LV II is nadrukkelijk een privaat-publiek fonds. Limburg Ventures II start met een kapitaal van 50 miljoen euro, opgebracht door onder andere de Provincie Limburg, NV Industriebank LIOF, DSM Nederland BV en

Naar Professor Weissman, Weissman &Cie

Bei Verwendung der Managementmethodiken der BSC werden die von einer Organisation formulierte Vision und Mission in eine Strategie übersetzt. In einem nächsten Schritt werden die strategischen Ziele auf die unterschiedlichen Perspektiven der BSC heruntergebrochen. Social Media Strategy Map Zur Erarbeitung einer Balanced Scorecard werden im nächsten Schritt anhand einer Strategy Map die Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge und die kritischen Erfolgsfaktoren innerhalb einer Organisation abteilungs- und perspektivenübergreifend identifiziert. Abbildung: Beispiel einer Strategy Map Quelle: eigene Darst. in Anlehnung an Gentsch, P.; Zahn, A., 2010. Je nach den strategischen Zielen einer Organisation werden im nächsten Schritt operative Maßnahmen und Schritte ausgewählt und Zielvorgaben (engl.: Benchmarks) zum Performance Measurement, ein Überbegriff für alle Kontroll- und Leistungssteigerungsmaßnahmen in Organisationen (vgl. Hannig, 2008), festgelegt. Für websitezentrierte Onlinestrate

This is a non-commercial attempt to highlight the fact that world leaders, irresponsible corporates and mindless 'consumers' are combining to destroy life on earth. It is dedicated to all who died fighting for the planet and those whose lives are on the line today. The cut was put together by Vivek Chauhan, a young film maker, together with naturalists working with the Sanctuary Asia network (www.sanctuaryasia.com).

Als u risicokapitaal zoekt, kunt u zich wenden tot diverse partijen. Hieronder bespreken we de belangrijkste verschaffers van risicokapitaal en geven we kort aan wat de voor- en nadelen zijn. ■Vrienden en familie (investeringen <30.000 euro) Vrienden en familie vormen de belangrijkste bron van risicodragend vermogen buiten uzelf. Zij kunnen u vooral in de beginfase (voorbereiding, startfase) het vertrouwen geven en uw plannen steunen. De bedragen gaan meestal de 30.000 euro nauwelijks te boven en hebben doorgaans de vorm van een persoonlijke lening zonder onderpand of aandelenruil. Voordelen + Makkelijk te vinden + Er is al een vertrouwensband + Fiscaal aftrekbaar Nadelen - Kleine bedragen - Onervaren, onzekere investeerder - Gevaar verstoorde vriendschap/familierelatie ■Informal investors (investeringen 50.000 - 500.000 euro) Wie meer kapitaal nodig heeft, komt uit bij particuliere investeerders (ook wel business angels of informal investors genoemd). Ove