Hoofdstuk 1: Introductie Hoofdstuk 2: Strategische Context 2.1 Organisatie algemeen     2.2 Diensten/producten        2.3  Visie  2.4 Missie 2.5 Values 2.6  Elevator Pitch Hoofdstuk 3: Commerciële richting 3.1 Kwantitatieve doelstellingen   3.2 Kwalitatieve doelstellingen   3.3  SWOT analyse  (op sales)        3.4 Confrontatie matrix       3.5 Verkoopvisie       3.6 Verkoopstrategie 3.7 Product/markt combinaties 3.8 Doelgroep segmentatie 3.9 Doelgroep bewerking / verkoopmix    Hoofdstuk 4: Commerciële organisatie 4.1 Structuur 4.2 Bezettingsplan      4.3 Samenwerking/communicatie 4.4 Cultuur 4.5 Rol en taken van de salesmanager 4.6 Werving en selectie  Hoofdstuk 5: Commerciële operatie en sturing 5.1 Verkoopproces     5.2 Commerciële targets & productiviteit per kernfunctie 5.3 Kerncompetentie analyse & opleidings- en trainingsbehoeften 5.4 Sturing en controle op doelstellingen 5.5 Sturing op onderliggende key performance indicatoren 5.6 Verkoopgesprek Hoofdstuk 6: D

Het Enneagram is een oud persoonlijkheidsmodel (gepubliceerd door Gurdijefff rond 1900) met een esoterische basis. Het model onderscheidt negen typen, waarvan bij elke persoon er één dominant is. Bijvoorbeeld: de waarnemer of de leider. Daarnaast zijn er de zogenaamde vleugeltypen, waarmee men ook overeenkomsten kan hebben. We gaven al eerder aan dat uit  onderzoek  blijkt dat de betrouwbaarheid en validiteit van het enneagram volstrekt onvoldoende is (zie ook  skepsis ). De persoonlijkheidstypen die uit deze tests rollen, zijn eerder een soort lekenpsychologie dan wetenschappelijk gefundeerd. Het taalgebruik in de vele tientallen boeken die over bijvoorbeeld het Enneagram verschenen zijn, is zonder uitzondering zeer wollig en voor meerdere interpretatie vatbaar. Dat leidt tot het Barnum-effect: voor elke lezer is het gemakkelijk om zichzelf te herkennen in de algemeen beschreven persoonlijkheidstypes. De keuze voor een -gewenst- type is zo gemaakt, maar of we daarmee de 'persoo

Voorbeeld verdienmodel Het  verdienmodel  is de manier waarop in een bedrijf omzet wordt gemaakt. Veel ondernemers hanteren hun verdienmodel onbewust. Laat u zich vakkundig adviseren,  dan komt u tot het ideale verdienmodel. Hierdoor stijgt uw omzet of hoeft u minder uren te maken om hetzelfde of zelfs meer te verdienen. De Innovator heeft de kennis en ervaring en stippelt de lijn graag voor u uit. Pak die kans. Neem direct vrijblijvend  contact  op en hoor hoe verdienmodellen uw omzet verhogen. Keuze verdienmodel Ieder  verdienmodel  biedt zijn eigen, unieke kansen. Dat komt doordat elk verdienmodel een bepaald klantsegment aanspreekt. Vanwege de continu veranderende markt is het dan ook nodig uw verdienmodel te blijven innoveren . De Innovator weet precies welk verdienmodel uw product versterkt. Download de brochure  of neem  contact  op voor een afspraak. Binnen een week heeft u een nieuw verdienmodel en komen nieuwe kansen u tegemoet. Kijk alvast welk verdienmodel

Social Media ROI – Digging A Little Deeper by JohnSheridan As promised  in a previous post on this topic , here is the next layer of the Social Media Scorecard I talked about in San Diego last week. The audiences’ biggest surprise, I think, was that in a crowded world of highly sophisticated automated tools, you might still have to actually talk to people. It was humbling to stand in front of a in a sold-out room full of SoCal software giants talking about measuring Social Media in what is arguably the hot-bed of analytics in the United States.   There were more PhD’s in the room, than I’ve had hot meals. OK.  Maybe not that many.  But you get the picture. Nonetheless, the logical, common-sense, balanced approach to measuring Social Media rang true with the room.   The ‘revelation’ arrived when I discussed the” Community Vitality” quadrant.  Yes, the user, your community members, are the true source of the key information you need. The last post introduced the Quadran

Ontdek het succes van uw social media marketingstrategie! De  Balanced Scorecard  staat bekend als een ondersteunend management instrument om huidig succes te meten en aan de hand daarvan voorspellingen te doen voor successen in de toekomst. Als ervaren manager klinken Kaplan en Norton, de ontwikkelaars van dit model, u vast niet onbekend in de oren. Dit toonaangevende model beïnvloedt namelijk nog steeds de strategie van managers in alle segmenten van een organisatie, dus ook marketing managers. Om prestaties te meten definiëren Kaplan en Norton de volgende vier perspectieven: Klant perspectief: Hoe ziet de klant ons als organisatie? Intern perspectief: Waar blinken we als organisatie in uit? Innovatie- en leerperspectief: Hoe kunnen we toegevoegde waarde blijven creëren en blijven innoveren? Financieel perspectief: Hoe kijken we naar onze shareholders? Om het belang van deze verschillende perspectieven te benadrukken, geven Kaplan en Norton als voorbeeld het besturen van